Kraków, czerwiec 2021
Wprowadzenie
Historia Akademii Sztuk Pięknych im. Jana Matejki w Krakowie sięga 1818 roku – wówczas w ramach struktury Uniwersytetu Jagiellońskiego powołano szkołę, która miała kształcić twórców sztuk plastycznych. Z czasem stała się ona samodzielną uczelnią, zyskała miano Akademii i poszerzyła zakres działalności dydaktycznej. Jest to najstarsza tego typu uczelnia w Polsce, z ponad dwustuletnią tradycją, co sytuuje ją w elitarnej grupie najstarszych szkół artystycznych w Europie. Od początku swojego istnienia uczelnia korzystała z wpływów europejskich i sama miała wpływ na kształtowanie trendów w sztuce. Przez ponad dwa wieki działalności tworzyła kanon kształcenia artystycznego w Polsce. Wśród absolwentów i wykładowców ASP byli i są najwybitniejsi polscy artyści i artystki.
Obecnie strukturę Akademii tworzy siedem wydziałów, zajmujących się różnymi aspektami sztuki, projektowania i konserwacji. Są to wydziały: Architektury Wnętrz, Form Przemysłowych, Grafiki, Intermediów, Konserwacji i Restauracji Dzieł Sztuki, Malarstwa oraz Rzeźby. Na uczelni działa także Szkoła Doktorska oraz szereg jednostek międzywydziałowych. Łącznie studiuje tu około 1000 studentów i studentek, a zajęcia prowadzi około 300 wykładowców i wykładowczyń. Mimo zatem stosunkowo niewielkich – w porównaniu do innych uczelni wyższych – rozmiarów ASP jest organizacją o dużym stopniu zróżnicowania wewnętrznego, obejmującą swoim działaniem rozległy obszar twórczości artystycznej, projektowej i konserwatorskiej.
W ramach prac nad nową strategią uczelni na lata 2021–2030 władze Akademii zdecydowały się poddać elementy planu strategicznego szerokim konsultacjom w społeczności tworzącej ASP. Planowane zmiany – zarówno organizacyjne, jak i infrastrukturalne – wywołały potrzebę opracowania zaktualizowanej formuły działania uczelni. Ma ona na celu nie tylko wykorzystanie unikatowego dziedzictwa, ale również rozwój artystyczny i dydaktyczny Akademii. Oczekiwanym rezultatem przeprowadzonego procesu strategicznego jest uzyskanie możliwie szerokiego konsensusu wokół przyjętych założeń, zwiększenie zaangażowania społeczności akademickiej w proces długofalowego planowania oraz wykorzystanie pomysłów zgłaszanych przez różne środowiska w obrębie uczelni.
Diagnoza strategiczna
Pracę nad niniejszą strategią poprzedził proces partycypacyjny, w ramach którego szerokie grono pracowników i pracownic naukowych, dydaktycznych i administracyjnych, a także doktorantów, doktorantek oraz studentów i studentek ASP wyłoniło kluczowe zagrożenia i potrzeby oraz sformułowało wyzwania, na jakie odpowiada nowa strategia. W trakcie tych spotkań zostały też omówione najważniejsze zakresy funkcjonowania instytucji (obszary rozwoju), w ramach których rozpatrzone zostały cele strategiczne (ogólne, długofalowe) oraz operacyjne (bardziej szczegółowe, o krótszym horyzoncie czasowym). Dodatkowo w toku dalszych prac nad strategią przeanalizowano długofalowe trendy zewnętrzne, które mogą wpływać na rozwój i funkcjonowanie uczelni w perspektywie nadchodzącej dekady, oraz kluczowych interesariuszy – ludzi i organizacje – których wzięto pod uwagę przy formułowaniu założeń nowej strategii. Na podstawie tych kontekstów zostały wyznaczone cele strategiczne i cele operacyjne dla poszczególnych wymiarów rozwoju (zob. Załącznik 1).
Społecznościowa analiza SWOT
Przedstawiona poniżej analiza SWOT jest syntetycznym efektem konsultacji ze społecznością uczelni.
Najważniejsze wnioski wynikające z identyfikacji mocnych i słabych stron organizacji:
- ASP posiada duży potencjał twórczy oraz wyróżniającą środowisko uczelni zdolność do partnerskiej współpracy, również między kadrą a student(k)ami i doktorant(k)ami. Dzięki utrzymaniu i rozwijaniu tej cechy będzie można budować przewagę konkurencyjną Akademii, czyli „synergię indywidualistów”;
- istnieje konieczność rozwijania współpracy z otoczeniem. Połączenie sił i synergia we współdziałaniach z podmiotami zewnętrznymi oraz w partnerskich relacjach wewnątrz organizacji zwiększą możliwości działania orazwpływ uczelni;
- poszerzenie sieci kontaktów międzynarodowych i międzyuczelnianych, zwiększenie mobilności (stypendia, rezydencje, wizyty studyjne itp.) zasili Akademię inspiracjami do podejmowania innowacyjnych działań dydaktycznych i twórczych. Są to bowiem mocne strony, wymagające jednak ciągłego doskonalenia;
- ważny postulat dotyczy dbania o elastyczność rozwiązań organizacyjnych (mocna strona do rozwijania) przy jednoczesnym zabezpieczeniu stabilności i ciągłości działania. Oznacza to potrzebę wybrania optymalnego stanu organizacji między elastycznością (ale nie chaosem) a stabilnością zasad i procedur (ale nie „sztywnością organizacyjną”).
Najważniejsze wnioski wynikające z identyfikacji szans i zagrożeń dla organizacji:
- sytuacja Akademii postrzegana przez pryzmat szans daje szerokie możliwości działania: dynamiczna natura sztuki i jej potencjał do łączenia się i przenikania ze zjawiskami pozaartystycznymi zapewni jej obecność i widoczność. Akademii sprzyjać też będzie przewidywane poszerzanie horyzontów estetycznych i intelektualnych jej odbiorców, jak również przemiany technologiczne oraz gospodarcze;
- istnieje możliwość swoistej „fuzji”, czyli wzajemnego wzmacniania się dwóch potencjalnych czynników rozwojowych: poszerzania się horyzontów odbiorców oraz włączania się sztuki w inne, zyskujące na znaczeniu wymiary życia (np. koncepcje zrównoważonego rozwoju);
- czynnikiem, który będzie pełnić istotną funkcję dla rozwoju Akademii, będzie stan jej bliskiego otoczenia, czyli jakość „pola sztuki” w Krakowie. Jego siła będzie wzmacniać Akademię, a słabość będzie ograniczać możliwości działania uczelni. Jeśli genius loci i siła oddziaływania Krakowa jako ośrodka sztuki będą niewystarczające, to inne ośrodki, zwłaszcza warszawski, posiadające własne „silne pole grawitacyjne”, będą uszczuplać zasoby krakowskie, co pośrednio będzie również negatywnie wpływać na znaczenie ASP (odpływ studentów, doktorantów, artystów, funduszy itp.);
- w zakresie długofalowego rozwijania pola sztuki w Krakowie Akademia, ze względu na swój potencjał, będzie mogła pełnić funkcję jednego ze strategicznych partnerów miasta Krakowa i innych lokalnych podmiotów działających na rzecz upowszechniania sztuki oraz współtworzenia marki Krakowa jako miasta sztuki;
- hamulcem dla rozwoju uczelni jest niski stan ogólnospołecznej edukacji artystycznej i estetycznej. Będzie się on bowiem przekładał na liczbę potencjalnych studentów, odbiorców, kolekcjonerów, inwestorów i generalnie na postawy wobec środowiska sztuki. W interesie ASP jest zatem inicjowanie projektów na rzecz upowszechniania sztuki w otoczeniu i włączanie się w podobne przedsięwzięcia, a także wspieranie lokalnych inicjatyw mających na celu przybliżanie jej odbiorcom, także osobom najmłodszym. Skuteczne uzyskanie wpływu na stan świadomości sztuki w otoczeniu oznacza, że warto nawiązywać współpracę nie tylko z uczelniami i wiodącymi instytucjami sztuki, ale również z innymi ośrodkami o potencjale animacyjnym i edukacyjnym (domy kultury, biblioteki, świetlice, szkoły, przedszkola itp.). Działania takie zwiększą świadomość sztuki w otoczeniu lokalnym i regionalnym oraz wpłyną korzystnie na wizerunek i rozpoznawalność Akademii w długim okresie;
- kolejnym potencjalnym zagrożeniem dla Akademii, podobnie jak dla innych uczelni artystycznych, jest nowy – wprowadzony w 2018 roku na mocy ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce – system kategoryzacji uczelni wyższych i związany z tym proces ewaluacji. Istnieje ryzyko obniżenia obecnego statusu ASP, a co za tym idzie, zmniejszenia wysokości subwencji i ograniczenia niektórych form aktywności akademickiej. Świadomość obowiązujących wymagań formalnych i zbliżającego się terminu oceny nie jest jeszcze w społeczności akademickiej powszechna. Jednocześnie dążenie do utrzymania obecnej/ uzyskania wyższej kategorii uczelni to czynnik o absolutnie fundamentalnym znaczeniu, który będzie bardzo silnie determinował działanie ASP w perspektywie czasowej, jakiej dotyczy niniejsza strategia.
Analiza trendów
Z pogłębionej analizy trendów wyciągnięto konkluzje, które znalazły odzwierciedlenie na poziomie celów strategicznych i struktury działań operacyjnych niniejszej strategii:
- kompetencje ASP, jej dorobek i specjalizacje pozwalają podjąć wiele wątków z zakresu współczesnych i nadchodzących trendów cywilizacyjnych. Uczelnia ma potencjał, by zabierać głos w dyskusji o aktualnych przemianach lub nawet dostarczać narzędzi do podejmowania związanych z nimi wyzwań. Zjednej strony decyduje o tym kreacyjna moc sztuki, która leży w centrum zainteresowań uczelni, a z drugiej jej potencjał organizacyjny (zaplecze kadrowe), intelektualny (know-how), infrastrukturalny (pracownie) i społeczny (sieć powiązań z interesariuszami, aktywna społeczność studentów, doktorantów i pracowników);
- podążanie za wyzwaniami trendów cywilizacyjnych wymaga jednak od uczelni rozwijania postaw elastyczności (sprawnego reagowania na zmianę) i działania w sposób bardziej synergiczny (tworzenia interdyscyplinarnej i międzyorganizacyjnej sieci powiązań);
- wobec tempa współczesnych zmian i dynamiki zdiagnozowanych trendów horyzont czasowy niniejszej strategii (dziesięć lat) wydaje się bardzo odległy. Oznacza to, że realizacja założeń strategii będzie wymagała okresowej weryfikacji i korekt przyjętych kierunków, a świadomość trendów i wrażliwość na nie powinna być stałym elementem kultury organizacji.
Analiza interesariuszy
Generalny wniosek wynikający z analizy interesariuszy to istnienie szerokiego pola potencjalnej współpracy, która może znacząco wpłynąć na rozwój Akademii, w wielu aspektach. Aby ten czynnik rozwojowy wykorzystać, należy działać dwutorowo – po pierwsze zintensyfikować relacje już istniejące, a po drugie podjąć działania na rzecz nawiązania kontaktów i zainicjowania wspólnych aktywności z nowymi partnerami. Przy czym kluczową zasadą leżącą u podstaw szerszego otwarcia się uczelni na otoczenie powinna być wielokierunkowość. Oznacza to, że zarówno ASP może mieć większy wpływ na świat zewnętrzny, jak i sama może czerpać inspirację i zasoby, czy też lepiej funkcjonować, wchodząc w interakcje z podmiotami zewnętrznymi. Istotna jest również różnorodność potencjalnych partnerów – w ramach analizy wytypowano osiemnaście kategorii interesariuszy, obejmujących m.in. instytucje kultury, organizacje pozarządowe, podmioty biznesowe, samorządy oraz sektor akademicki (zob. Załącznik 2). Rezultaty analizy znalazły odbicie w celach operacyjnych i propozycjach działań (zob. Załącznik 1).
Założenia strategiczne
Struktura strategii ASP
Strategia ma strukturę hierarchiczną (od ogółu do szczegółu) i jest złożona z następujących elementów:
- misja (nadrzędny cel organizacji),
- wizja (ambitny opis Akademii w 2030 roku),
- zasady określające sposób działania uczelni w nadchodzącej dekadzie,
- obszary rozwoju (kluczowe zakresy funkcjonowania organizacji objęte misją, w których ma nastąpić zmiana),
- cele strategiczne (ogólne) do osiągnięcia w wieloletniej perspektywie,
- cele operacyjne, które złożą się na realizację celów strategicznych w wybranych obszarach rozwoju instytucji,
- wybrane działania służące realizacji celów oraz wskaźniki, które umożliwią monitoring postępów i odchyleń od założeń w przyjętym okresie realizacji strategii.
Misja Akademii
Misją Akademii Sztuk Pięknych im. Jana Matejki w Krakowie jest uprawianie twórczości artystycznej, projektowej i konserwatorskiej oraz przekazywanie wiedzy i kompetencji twórczych, szerzenie kultury oraz otaczanie troską dziedzictwa. Nadrzędnym celem jest budowanie warunków rozwoju całej społeczności akademickiej i dobrostanu społeczeństwa.
Uzupełnieniem ujęcia misji ASP są poniższe stwierdzenia, które oddają kontekst jej sformułowania.
Akademia jest tworzona przez społeczność twórców oraz osoby z nimi współpracujące, bez względu na światopogląd i przynależność społeczną.
Wszyscy członkowie społeczności akademickiej są sobie równi, choć pozostają w relacjach służbowych i akademickich.
W ramach społeczności Akademii mają prawo być proklamowane różne, nawet wzajemnie wykluczające się idee i drogi ich wyrażania. Żadna z nich nie może być uznana za niewłaściwą z pozaartystycznych powodów. W różnorodności tej upatrujemy kulturowe i cywilizacyjne bogactwo. Naszą troską jest tworzenie warunków do ich kreatywnego współistnienia i wzajemnego oddziaływania.
Najwyższą troską tej społeczności jest sztuka, wierzymy bowiem, że niesie ona potęgę wolności wyrażania siebie i świata, prawdy, piękna oraz dobra.
Wizja ASP w perspektywie roku 2030
Akademia stwarza najlepsze warunki do uprawiania twórczości, przekazywania wiedzy i kompetencji, otaczania dziedzictwa troską oraz szerzenia kultury i sztuki w społeczeństwie.
Akademia aktywnie sprzyja swobodnemu wyrażaniu idei, myśli, poglądów i wizji artystycznych.
Akademia jest wolna od przedmiotowego traktowania drugiego człowieka, poniżania, stygmatyzacji lub wykluczenia.
Akademia jest wrażliwa na potrzeby społeczeństwa i wyzwania współczesności.
Akademia jest otwarta na zmiany.
Zasady Akademii
Dążąc do wcielenia naszej wizji w życie, postanawiamy działać z poszanowaniem poniższych zasad:
- zasada wolności w obieraniu kierunków i metod kształcenia, prowadzeniu badań, kształtowaniu postaw artystycznych oraz poszukiwaniu ścieżek ich wyrażania,
- zasada równości w dostępie do wyników badań i dorobku sztuki oraz do możliwości jej uprawiania, wyrażającej się przede wszystkim w usuwaniu barier i w przeciwdziałaniu wykluczeniu społecznemu,
- zasada elastyczności wobec nowych wyzwań cywilizacyjnych, artystycznych, technologicznych, gospodarczych i społecznych,
- zasada adekwatności struktur, procedur i metod dla realizacji misji uczelni oraz reagowania na potrzeby świata kultury i rynku pracy,
- zasada równoważności pomiędzy badaniami naukowymi, artystycznymi, projektowymi i konserwatorskimi oraz sztuką oddziaływania społecznego,
- zasada uczestnictwa w kształtowaniu polityki kulturalnej, życia artystycznego i biznesowego miasta, regionu, kraju i wspólnoty międzynarodowej,
- zasada otwartych ścieżek rozwoju dla wszystkich członków akademickiej społeczności,
- zasada dbałości o środowisko naturalne.
Obszary rozwoju
Obszary rozwoju to kluczowe, objęte misją zakresy funkcjonowania Akademii, w których ma nastąpić zmiana.
W perspektywie dekady należy brać pod uwagę cztery takie obszary:
- twórczość artystyczna i badania naukowe,
- kształcenie studentów i doktorantów,
- relacje z otoczeniem,
- dbałość o dorobek artystyczny i naukowy uczelni.
Obszar rozwoju: twórczość
W tym obszarze strategii znalazły się wszelkie działania związane z twórczością na uczelni. Obejmują one zarówno twórczość artystyczną, projektową, jak i konserwatorską, a także badania naukowe, prowadzone przez pracowników, doktorantów i studentów. Działania w tym wymiarze decydują o tym, jak ASP i osoby ją tworzące będą rozwijały się zawodowo, twórczo i naukowo oraz na ile organizacja będzie korzystać z nowych trendów w działalności artystycznej i naukowej oraz je kształtować. Kluczowe wyzwanie, jakie stoi przed uczelnią w tym wymiarze, to:
jak sprawić, by ASP była twórczym środowiskiem pracy i wspierała całą swoją społeczność w rozwoju zawodowym, artystycznym i naukowym?
Obszar rozwoju: kształcenie
W tym obszarze znalazły się działania uczelni jako ośrodka dydaktycznego, który dysponuje warunkami, metodami i kadrami do kształcenia studentów i doktorantów. Działania podejmowane w tym wymiarze mają zaowocować najwyższą jakością kształcenia na uczelni. Z tego względu powinna je cechować elastyczność w dopasowywaniu się do potrzeb studentów, doktorantów i pracowników oraz rynku pracy i rynku sztuki, a także sprawność organizacyjna. Wyzwanie, jakie stoi przed uczelnią w tym wymiarze, to:
jak sprawić, by proces kształcenia i organizacja pracy na uczelni były elastyczne – dostosowywały się do różnorodnych potrzeb i nowych zjawisk, przy równoczesnym utrzymaniu sprawności organizacyjnej?
Obszar rozwoju: relacje z otoczeniem
W tym obszarze znalazły się działania nakierowane na relacje uczelni ze światem zewnętrznym – w skali lokalnej i globalnej. Działania w tym wymiarze będą wzmacniały pozycję uczelni, tworząc wokół niej sieć powiązań i wsparcia. Powinny one sprawiać, że uczelnia będzie wytwarzała punkty styku z lokalnymi, krajowymi i zagranicznymi partnerami. Kluczowe wyzwanie, jakie stoi przed uczelnią w tym wymiarze, to:
jak sprawić, by uczelnia pozostawała ze swoim otoczeniem w relacji wzajemnej wymiany i partnerskiej współpracy?
Obszar rozwoju: dbałość o dorobek
W tym obszarze strategia powinna przewidywać działania nakierowane na gromadzenie, dokumentowanie, upowszechnianie i szerokie wykorzystanie dorobku studentów, doktorantów, absolwentów oraz obecnych i byłych pracowników. Dorobek uczelni jest tu rozumiany jako całość twórczych dokonań osób związanych z krakowską ASP. Wyzwanie, jakie stoi przed uczelnią w tym wymiarze, to:
jak systemowo gromadzić, dokumentować i upowszechniać dorobek ASP, tak by mógł wspierać budowanie wizerunku uczelni i jej statutową działalność?
Operacjonalizacja strategii
Na podstawie założeń strategicznych zostały sformułowane cele. Każdy z celów strategicznych jest realizowany w poszczególnych obszarach rozwoju strategii poprzez cele operacyjne. Cele operacyjne wskazują na działania, które powinny zostać podjęte w toku realizacji strategii. Cele operacyjne zostały określone dla każdego celu strategicznego, w każdym z czterech wybranych obszarów rozwoju Akademii. Dla celów operacyjnych zostały określone propozycje działań, wskaźniki oraz odpowiedzialne za ich realizację podmioty. W ten sposób wyłoniono dwanaście celów operacyjnych, po cztery dla każdego celu strategicznego. Dzięki takiemu schematowi cele obejmują równomiernie każdy obszar rozwoju uczelni. Listę celów zamieszczono poniżej, a ich zestawienie zbiorcze prezentuje w sposób syntetyczny matryca celów Akademii. Dodatkowo, w sposób najbardziej szczegółowy, cele przedstawione zostały w Załączniku 1, w którym ich schemat jest uzupełniony o wskaźniki i proponowane działania.
Cele strategiczne
Strategia ASP skupia się na działaniach nakierowanych na realizację trzech głównych celów, które określają najważniejsze, długofalowe zmiany, jakie mają zostać zrealizowane. Są to:
- Stabilizacja i rozwój potencjału uczelni;
- Wzmocnienie synergii uczelni;
- Zwiększenie elastyczności struktur i procedur uczelni.
Cel strategiczny I. Stabilizacja i rozwój potencjału uczelni
Potencjał uczelni jest tutaj rozumiany zarówno jako baza infrastrukturalna, jak i zaplecze kadrowe
i kompetencyjne. W perspektywie wyzwań nowej strategii potencjał ASP ma zostać rozwinięty, adekwatnie do potrzeb, przy jednoczesnym zachowaniu stabilności Akademii.
Cel strategiczny II. Wzmocnienie synergii uczelni
Synergia ma prowadzić do lepszego wykorzystania potencjału instytucji dzięki łączeniu zasobów i kompetencji wewnątrz uczelni i w powiązaniu z zewnętrznymi podmiotami. Oznacza to współpracę ponad strukturą wydziałów i pracowni w ramach uczelni oraz włączenie się ASP w sieci wymiany i platformy współpracy akademickiej i artystycznej na poziomie międzyuczelnianym oraz na forach miejskich, regionalnych i międzynarodowych.
Cel strategiczny III. Zwiększenie elastyczności struktur i procedur uczelni
Daleki horyzont czasowy strategii (dekada) oraz opisane na etapie diagnozy strategicznej zjawiska i przyspieszające przemiany wyznaczają zwiększenie elastyczności jako trzeci cel strategiczny. Elastyczność jest tutaj rozumiana jako zdolność struktur i procedur uczelni do dostosowania się do tempa i właściwości zmian zachodzących w otoczeniu. Oznacza to tworzenie elastycznych modeli zarządzania oraz zwiększanie świadomości organizacji w zakresie pojawiających się szans i zagrożeń oraz usprawnienie reagowania na nie.
Cele operacyjne
Cel strategiczny I. Stabilizacja i rozwój potencjału uczelni
Cel operacyjny I.1. Poprawienie warunków dla uprawiania twórczości i rozwoju kompetencji zawodowych całej społeczności ASP
Cel operacyjny I.2. Rozwój nowych kierunków kształcenia i zrównoważenie dostępności infrastruktury badawczo-
-dydaktycznej
Cel operacyjny I.3. Tworzenie platform współpracy z otoczeniem społecznym, akademickim i biznesowym w mieście, regionie i w wymiarze międzynarodowym
Cel operacyjny I.4. Stworzenie systemu kolekcjonowania i dokumentowania dorobku ASP oraz jego upowszechniania
Cel strategiczny II. Wzmocnienie synergii uczelni
Cel operacyjny II.1. Poprawa warunków współpracy artystycznej i badawczej wewnątrz i na zewnątrz uczelni
Cel operacyjny II.2. Zwiększenie różnorodności ścieżek kształcenia
Cel operacyjny II.3. Zwiększenie rozpoznawalności ASP dzięki współpracy z partnerami
Cel operacyjny II.4. Zwiększenie obecności dorobku ASP w światowym obiegu informacji i na rynku sztuki
Cel strategiczny III. Zwiększenie elastyczności struktur i procedur uczelni
Cel operacyjny III.1. Dostosowanie infrastruktury do zmieniających się potrzeb studentów, doktorantów
i pracowników ASP
Cel operacyjny III.2. Optymalizacja procesu kształcenia i dostosowanie do potrzeb rynku pracy
Cel operacyjny III.3. Rozwój oferty społeczno-kulturalnej ASP w reakcji na potrzeby otoczenia
Cel operacyjny III.4. Dostosowywanie technologii przechowywania i udostępniania dorobku do najnowszych standardów technicznych
Lista celów została dalej przedstawiona w formie matrycy, w odniesieniu do trzech obszarów rozwoju. Pozwala to w sposób syntetyczny zobrazować, jakie cele operacyjne będą realizowane w tych obszarach i jakim konkretnym celom strategicznym służą.
Matryca celów Akademii (obszary rozwoju/ cele strategiczne i operacyjne)
|
OBSZAR ROZWOJU |
TWÓRCZOŚĆ |
KSZTAŁCENIE
|
RELACJE Z OTOCZENIEM |
DBAŁOŚĆ O DOROBEK |
|
CEL STRATEGICZNY I. |
Cel operacyjny I.1 Poprawienie warunków dla uprawiania twórczości i rozwoju kompetencji zawodowych całej społeczności ASP |
Cel operacyjny I.2 Rozwój nowych kierunków kształcenia i zrównoważenie dostępności infrastruktury badawczo- |
Cel operacyjny I.3 Tworzenie platform współpracy z otoczeniem społecznym, akademickim i biznesowym w mieście, regionie i w wymiarze międzynarodowym |
Cel operacyjny I.4 Stworzenie systemu kolekcjonowania i dokumentowania dorobku ASP oraz jego upowszechniania |
|
CEL STRATEGICZNY II. |
Cel operacyjny II.1 Poprawa warunków współpracy artystycznej i badawczej wewnątrz i na zewnątrz uczelni |
Cel operacyjny II.2 Zwiększenie różnorodności ścieżek kształcenia |
Cel operacyjny II.3 Zwiększenie rozpoznawalności ASP dzięki współpracy z partnerami |
Cel operacyjny II.4 Zwiększenie obecności dorobku ASP w światowym obiegu informacji i na rynku sztuki |
|
CEL STRATEGICZNY III. |
Cel operacyjny III.1 Dostosowanie infrastruktury do zmieniających się potrzeb studentów, doktorantów i pracowników ASP |
Cel operacyjny III.2 Optymalizacja procesu kształcenia i dostosowanie do potrzeb rynku pracy |
Cel operacyjny III.3 Rozwój oferty społeczno-kulturalnej ASP w reakcji na potrzeby otoczenia |
Cel operacyjny III.4 Dostosowywanie technologii przechowywania i udostępniania dorobku do najnowszych standardów technicznych |
Wdrożenie i monitoring strategii
Powyższa matryca ukazuje generalny kształt strategii: hierarchię celów oraz związki między celami a obszarami rozwoju. Stanowiąca jej rozwinięcie struktura celów (zob. Załącznik 1) zawiera zestawienie celów strategii z proponowanymi działaniami, przyczyniającymi się do ich realizacji, oraz wstępne ramy czasowe, wraz ze zbiorem wskaźników dla poszczególnych elementów planu rozwoju ASP.
W ten sposób przedstawiono precyzyjną siatkę dwunastu celów szczegółowych, realizujących trzy cele strategiczne. Zestaw informacji zawartych w Załączniku 1 stanowi zatem kompleksową podstawę do wdrażania strategii przez poszczególne jednostki uczelni. Służy też jako narzędzie zarządcze dla władz ASP oraz jako punkt odniesienia dla wszelkich działań podejmowanych przez społeczność Akademii.
Poniżej wymieniamy funkcje na uczelni, które powiązano z czterema głównymi obszarami rozwoju. Za całokształt koncepcji i realizacji strategii odpowiedzialny jest Rektor, z administracyjnym oraz zarządczym wsparciem Kanclerza.
Zakres obowiązków przy realizacji strategii ASP
Rektor – całokształt koncepcji oraz realizacji strategii
Kanclerz – wsparcie w zakresie zarządzania i administrowania infrastrukturą
Prorektor ds. badań i ewaluacji - obszar rozwoju: Twórczość artystyczna i badania naukowe
Prorektor ds. studenckich i kształcenia - obszar rozwoju: Kształcenie
Prorektor ds. współpracy - obszar rozwoju: Relacje z otoczeniem
Prorektor ds. upowszechniania dorobku - obszar rozwoju: Dbałośc o dorobek
Przyjęto okresowy przegląd celów oraz wskaźników ich realizacji, w cyklu dwuletnim. Ponadto w połowie okresu obowiązywania strategii dokonana będzie weryfikacja założeń strategicznych oraz analiza otoczenia, w jakim będzie działać ASP (aktualizacja stanu wiedzy o szansach, zagrożeniach, trendach oraz innych istotnych czynnikach wpływających na działalności uczelni), a w efekcie ewentualna korekta założeń strategii.
Lista załączników
Załącznik 1. Struktura celów Akademii wraz ze wskaźnikami, propozycjami działań i ramami czasowymi
Załącznik 2. Wyniki analizy interesariuszy ASP – lista kategorii kluczowych podmiotów zewnętrznych, wraz z propozycjami kierunków działań.
Załącznik 1. Struktura celów Akademii wraz ze wskaźnikami, propozycjami działań i ramami czasowymi
|
|
I. CEL STRATEGICZNY: STABILIZACJA I ROZWÓJ POTENCJAŁU |
Termin realizacji/ ramy czasowe |
Wskaźnik realizacji |
|
Cel operacyjny dla obszaru TWÓRCZOŚĆ ARTYSTYCZNA I BADANIA NAUKOWE |
I.1. Poprawienie warunków dla uprawiania twórczości i rozwoju kompetencji zawodowych całej społeczności ASP Propozycje działań: ● stworzenie planu wsparcia rozwoju kompetencji pracowników (szkolenia, stypendia); ● wdrożenie planu wsparcia i rozwoju kompetencji pracowników (szkolenia, stypendia); ● zwiększenie efektywności pozyskiwania środków zewnętrznych na projekty badawcze; ● stabilizacja i monitoring podziału funduszu badawczego, w oparciu o analizę efektów prac badawczo-artystycznych, finansowanych z subwencji ASP. |
cały okres obowiązywania strategii (przegląd w cyklu dwuletnim)
do września 2022, po opublikowaniu wyników ewaluacji działalności naukowej |
plan wsparcia i rozwoju kompetencji pracowników
0–100% stopień wdrożenia systemu
kwota pozyskanych środków na projekty badawcze
analiza efektów prac badawczo-artystycznych + ew. rekomendacje co do podziału funduszu badawczego |
|
Cel operacyjny dla obszaru KSZTAŁCENIE STUDENTÓW I DOKTORANTÓW |
I.2. Rozwój nowych kierunków kształcenia i zrównoważenie dostępności infrastruktury badawczej/dydaktycznej Propozycje działań: ● wykonanie przeglądu zasobów i potrzeb infrastruktury Akademii; ● aktualizacja planu udostępniania i utrzymania zasobów; ● wydzielenie funduszu na tworzenie laboratoriów sprzętowych, technologicznych; ● opracowanie i wdrożenie zasad funkcjonowania laboratoriów sprzętowych, technologicznych; ● utworzenie nowych kierunków/programów/form (np. film, animacja, game art); ● realizacja systemowego wsparcia procesów dokształcania pracowników (w tym naukowych, dydaktycznych i administracyjnych); ● udział w programach wymiany akademickiej (np. stypendia, wykłady gościnne). |
cały okres obowiązywania strategii (przegląd w cyklu dwuletnim) |
raport z przeglądu w cyklu dwuletnim
aktualny plan udostępniania zasobów
wydzielony fundusz na tworzenie laboratoriów
zasady funkcjonowania laboratoriów
liczba nowych utworzonych kierunków/programów/form
liczba szkoleń dla pracowników
liczbowy wskaźnik mobilności kadry |
|
Cel operacyjny dla obszaru RELACJE Z OTOCZENIEM |
I.3. Stworzenie „platform” współpracy z otoczeniem społecznym, akademickim i biznesowym w mieście, regionie i w wymiarze międzynarodowym Propozycje działań: ● inicjowanie spotkań środowisk biznesowych i artystycznych, ● stworzenie struktury do partnerskiej współpracy z instytucjami kultury w Małopolsce (np. Zator, Zawoja, Stary Sącz, Chrzanów, Myślenice); ● współtworzenie miejskich i regionalnych programów kulturalnych i artystycznych; ● włączenie się w międzynarodowe sieci współpracy (ELIA European Network for Higher Art Education, Cumulus – International Association of Universities and Colleges of Art, Design and Media, program Erasmus+); ● tworzenie kompleksowej oferty komercyjnej ASP. |
do 2023 (monitoring realizacji co roku) |
liczba spotkań z partnerami
liczba realizowanych partnerstw/porozumień
liczba programów/wydarzeń miejskich i regionalnych współtworzonych przez ASP
udział w gremiach miejskich/regionalnych
liczba członkostw w sieciach i partnerstw międzynarodowych
złożone (corocznie) wnioski do programu Erasmus |
|
Cel operacyjny dla obszaru DBAŁOŚĆ O DOROBEK ARTYSTYCZNY I NAUKOWY UCZELNI |
I.4. Stworzenie systemu kolekcjonowania i dokumentowania dorobku ASP oraz jego upowszechniania Propozycje działań: ● rozwój kolekcji obejmującej dorobek ASP (stworzenie programu i rozbudowa kolekcji sztuki i designu, magazynowanie zbiorów); ● opracowanie systemu gromadzenia dokumentacji dorobku naukowego, artystycznego, projektowego i konserwatorskiego w otwartym repozytorium ASP; ● utworzenie partnerstwa strategicznego (alians na rzecz podniesienia prestiżu sztuki polskiej); ● ogłębienie współpracy z podmiotami biznesowymi; ● wprowadzenie zasad i realizacja programu udostępniania dorobku ASP przez Muzeum i Bibliotekę; ● podjęcie stałej współpracy partnerskiej z ośrodkami muzealnymi w celu udostępniania dorobku (np. Muzeum Narodowe, sieć muzeów akademickich); ● stworzenie narzędzi i procedur zabezpieczających intelektualne i materialne prawa własności dorobku uczelni i jej członków; ● wdrożenie szkoleń w celu przekazania umiejętności stosowania prawa w tym zakresie. |
do 2023
cały okres obowiązywania strategii (przegląd w cyklu dwuletnim) |
program kolekcjonowania sztuki i designu
system gromadzenia dokumentacji dorobku
liczba rekordów danych
przyrost liczby rekordów
przyrost liczby eksponatów w kolekcji (w stosunku do poprzedniego okresu monitorowania)
partnerstwo strategiczne
liczba umów z podmiotami biznesowymi
zasady udostępniania
księga dobrych praktyk i porad prawnych
wdrożenie oferty szkoleniowej nt. praw autorskich |
|
|
II. CEL STRATEGICZNY: Zwiększenie synergii działań, struktur i procedur |
Termin realizacji/ ramy czasowe |
Wskaźnik realizacji |
|
Cel operacyjny dla obszaru TWÓRCZOŚĆ ARTYSTYCZNA I BADANIA NAUKOWE |
II.1. Poprawa warunków współpracy artystycznej i badawczej wewnątrz i na zewnątrz uczelni Propozycje działań: ● wsparcie udziału w krajowych i międzynarodowych wydarzeniach naukowych/badawczych; ● wydzielenie funduszu na wkłady własne dla projektów kooperowanych oraz dofinansowania projektów międzywydziałowych i międzyinstytucjonalnych; ● udoskonalenie procedur antymobbingowych, antydyskryminacyjnych oraz kontroli przestrzegania etyki akademickiej, z poszanowaniem wszystkich członków społeczności akademickiej (rzecznik ds. etyki, rzecznicy dyscyplinarni). |
cały okres obowiązywania strategii (przegląd w cyklu dwuletnim) |
liczba zrealizowanych międzyuczelnianych projektów badawczych
liczba kooperacji z zagranicznymi uczelniami
wydzielony fundusz na wkłady własne
przyjęte procedury antymobbingowe, antydyskryminacyjne i kontroli przestrzegania etyki |
|
Cel operacyjny dla obszaru KSZTAŁCENIE STUDENTÓW I DOKTORANTÓW |
II.2. Zwiększenie różnorodności ścieżek kształcenia Propozycje działań: ● ułatwienie tworzenia indywidualnych ścieżek kształcenia; ● rozwój międzywydziałowego i międzyuczelnianego partnerstwa na rzecz mobilności studentów; ● rozwój programów kształcenia, prowadzonych w języku angielskim; ● współpraca w ramach Konferencji Rektorów Uczelni Krakowa na rzecz stworzenia międzyuczelnianej oferty zajęć dydaktycznych (KRUK); ● wsparcie studentów i doktorantów w ponadwydziałowych i międzyuczelnianych działaniach artystycznych; ● współpraca z ekspert(k)ami zewnętrznymi, instytucjami, organizacjami i firmami, w celu włączenia ich do procesu dydaktycznego. |
cały okres obowiązywania strategii (przegląd w cyklu dwuletnim) |
liczba studentów realizujących międzywydziałowe i międzyuczelniane ścieżki kształcenia
liczba partnerstw na rzecz mobilności studentów
liczba zajęć prowadzonych w języku angielskim
uczestnictwo w działalności KRUK
liczba godzin dydaktycznych zrealizowanych we współpracy z zewnętrznymi podmiotami
liczba międzywydziałowych przedsięwzięć artystycznych |
|
Cel operacyjny dla obszaru RELACJE Z OTOCZENIEM |
II.3. Zwiększenie rozpoznawalności ASP dzięki współpracy z partnerami Propozycje działań: ● realizowanie wydarzeń we współpracy z partnerami (organizacje społeczne, instytucje kultury itp.); ● inicjowanie wspólnych działań w regionie Europy Centralnej; ● rozwój współpracy z ministerstwem właściwym ds. kultury. |
cały okres obowiązywania strategii (przegląd w cyklu dwuletnim) |
liczba projektów zrealizowanych z partnerami
min. jedno cykliczne, znaczące wydarzenie zrealizowane we współpracy z partnerami lokalnymi, krajowymi i międzynarodowymi
platforma wymiany idei w sieci artystycznych uczelni regionu Europy Centralnej (konferencja rektorów)
liczba działań z ministerstwem właściwym ds. kultury |
|
Cel operacyjny dla obszaru DBAŁOŚĆ O DOROBEK ARTYSTYCZNY I NAUKOWY UCZELNI
|
II.4. Zwiększenie obecności dorobku ASP w światowym obiegu informacji i na rynku sztuki Propozycje działań: ● zaistnienie w światowych bazach dorobku kulturalnego (bazy biblioteczne itp.); ● wsparcie udziału twórczości ASP w znaczących wydarzeniach artystycznych; ● zwiększenie liczby anglojęzycznych publikacji i opisów dokumentacji wizualnej; ● rozwój współpracy partnerskiej z Departamentem Dyplomacji Publicznej i Kulturalnej (DDPiK) MSZ; ● współpraca z podmiotami zajmującymi się obrotem dziełami sztuki; ● uruchomienie platformy internetowej sprzedaży dzieł sztuki. |
cały okres obowiązywania strategii (przegląd w cyklu dwuletnim, z wyjątkiem: |
wzrost liczby rekordów w międzynarodowych bazach bibliotecznych
wzrost liczby publikacji i opisów po angielsku (w stosunku do poprzedniego cyklu)
liczba znaczących wydarzeń z udziałem twórców ASP
nawiązana współpraca z DDPiK MSZ
liczba partnerstw z podmiotami zajmującymi się obrotem dziełami sztuki
platforma internetowa do sprzedaży dzieł sztuki |
|
|
III. CEL STRATEGICZNY: Zwiększenie elastyczności działań, struktur i procedur |
Termin realizacji/ ramy czasowe |
Wskaźnik realizacji |
|
Cel operacyjny dla obszaru TWÓRCZOŚĆ ARTYSTYCZNA I BADANIA NAUKOWE |
III.1. Dostosowanie infrastruktury do zmieniających się potrzeb studentów, doktorantów i pracowników ASP Propozycje działań: ● adaptacja infrastruktury do wymogów prowadzenia interdyscyplinarnej działalności artystycznej, projektowej i konserwatorskiej; ● zwiększenie dostępności uczelni dla osób z niepełnosprawnościami (studenci, odbiorcy wydarzeń). |
opracowanie dokumentu – katalogu w 2022, ew. adaptacje od 2023
cały okres obowiązywania strategii (przegląd w cyklu dwuletnim) |
dokument – katalog kryteriów do oceny elastyczności wykorzystania infrastruktury uczelni
liczba ew. adaptacji
liczba działań zwiększających dostępność uczelni |
|
Cel operacyjny dla obszaru KSZTAŁCENIE STUDENTÓW I DOKTORANTÓW |
III.2. Optymalizacja procesu kształcenia i dostosowanie do potrzeb rynku pracy Propozycje działań: ● weryfikacja i aktualizacja programów kształcenia; ● zapewnienie ciągłości działalności akademickiego biura karier (ABK); ● uruchomienie programu edukacji ekonomicznej dla studentów; ● wdrożenie elektronicznego obiegu dokumentów (EOD); ● usprawnienie procedur administracyjnych; ● rozszerzenie oferty edukacyjnej o elementy związane z tworzeniem sztuki dostępnej (rozszerzenie edukacji w zakresie projektowania uniwersalnego). |
cały okres obowiązywania strategii (przegląd w cyklu dwuletnim) |
przegląd programów kształcenia
środki na funkcjonowanie ABK
aktywność biura karier: wzrost liczby obsługiwanych studentów realizowanych wydarzeń
wdrożony program edukacji ekonomicznej
wdrożony EOD
jakościowy wskaźnik: poziom zadowolenia studentów i kadry z procedur
oferta edukacyjna dot. tworzenia sztuki dostępnej |
|
Cel operacyjny dla obszaru RELACJE Z OTOCZENIEM |
III.3. Rozwój oferty społeczno-kulturalnej ASP w reakcji na potrzeby otoczenia Propozycje działań: ● działania w partnerstwach społecznych; ● zwiększenie oferty kulturalnej ASP dostosowanej do potrzeb osób z niepełnosprawnościami; ● przygotowywanie oferty edukacyjnej i animacyjnej w galeriach i muzeum ASP, w tym we współpracy z instytucjami partnerskimi (poszerzenie oferty o warsztaty i spotkania); ● utrzymanie udziału ASP w wydarzeniach sieciowych w Krakowie (np. Noc Muzeów); ● powołanie pełnomocnika rektora ds. osób z niepełnosprawnościami. |
cały okres obowiązywania strategii (przegląd w cyklu dwuletnim, z wyjątkiem: dostosowanie oferty do potrzeb osób z niepełnosprawnościami od 2022, powołanie pełnomocnika 2022) |
liczba wydarzeń zrealizowanych w partnerstwach społecznych, w tym skierowanych do odbiorców spoza „środowiska artystycznego”
oferta kulturalna dostosowana do potrzeb osób z niepełnosprawnościami (co roku co najmniej dwie nowe oferty)
nowa formuła oferty kulturalnej, edukacyjnej, animacyjnej galerii i muzeum ASP
udział w wydarzeniach sieciowych w Krakowie
pełnomocnik rektora ds. osób z niepełnosprawnościami |
|
Cel operacyjny dla obszaru DBAŁOŚĆ O DOROBEK ARTYSTYCZNY I NAUKOWY UCZELNI |
III.4. Dostosowywanie technologii przechowywania i udostępniania dorobku do najnowszych standardów technicznych Propozycje działań: ● wdrożenie uczelnianej polityki w zakresie otwartego dostępu do dorobku pracowników ASP (pełnomocnik ds. otwartego dostępu); ● doposażenie w sprzęt wybranych jednostek ASP; ● realizacja cyklicznych szkoleń dla pracowników uczelni (w tym pracowników dydaktycznych, naukowych i administracyjnych); ● powołanie pracowni konserwacji dzieł sztuki współczesnej. |
cały okres obowiązywania strategii (przegląd w cyklu dwuletnim, z wyjątkiem: powołanie pełnomocnika i określenie polityki dostępu w 2023, powołanie pracowni od 2023) |
polityka w zakresie otwartego dostępu do dorobku
pełnomocnik ds. otwartego dostępu
stopień doposażenia w stosunku do potrzeb w % (do 100%)
liczba zaoferowanych pracownikom szkoleń/ liczba przeszkolonych pracowników
pracownia konserwacji
system Muza (ewidencja i zarządzanie zbiorami)
udostępnione zdigitalizowane obiekty w sieci muzeów cyfrowych |
Załącznik 2. Wyniki analizy interesariuszy ASP – lista kategorii kluczowych podmiotów zewnętrznych wraz z propozycjami kierunków działań
- Domy i ośrodki kultury w Krakowie i w Małopolsce
Potencjalne kierunki działań: tworzenie sieci współpracy, wsparcie metodyczne, wspólna organizacja wystaw i plenerów, działania edukacyjne. - Miejskie instytucje kultury w Krakowie
Potencjalne kierunki działań: współpraca w ramach projektów realizowanych w Krakowie. - Gremia i organizacje międzyuczelniane
Potencjalne kierunki działań: zabiegi na rzecz utworzenia Centrum Dizajnu, inicjowanie i koordynacja projektów interdyscyplinarnych, wspólny lobbing – inicjowanie rozwiązań dla rozwoju środowiska uczelnianego. - Instytucje narodowe wspierające rynek sztuki polskiej
Potencjalne kierunki działań: współdziałanie na rzecz podnoszenia rangi sztuki polskiej. - Instytucje odpowiedzialne za polską politykę kulturalną za granicą
Potencjalne kierunki działań: współdziałanie na rzecz promocji sztuki polskiej za granicą. - Podmioty komercyjne wspierające artystów i rynek sztuki
Potencjalne kierunki działań: pozyskiwanie wsparcia na rzecz rozwoju artystów i tworzenie rynku sztuki. - Podmioty komercyjne korzystające z pracy absolwentów ASP
Potencjalne kierunki działań: współpraca przy tworzeniu programów dydaktycznych i realizacji kształcenia. - Krakowskie muzea prezentujące sztukę
Potencjalne kierunki działań: zwiększenie udziału dorobku ASP w działaniach wystawienniczych i kolekcjonerskich. - Galerie w Krakowie
Potencjalne kierunki działań: współpraca wokół promocji absolwentów, studentów, doktorantów oraz byłych i obecnych pracowników ASP na rynku sztuki.
- Międzynarodowe organizacje wsparcia działalności akademickiej
Potencjalne kierunki działań: udział w projektach międzynarodowej wymiany akademickiej. - Opiniotwórcze wydarzenia w Krakowie i w Polsce poświęcone nowym trendom w kulturze i gospodarce
Potencjalne kierunki działań: udział w wydarzeniach, współkreowanie programu. - Uczelnie artystyczne w Polsce
Potencjalne kierunki działań: Udział w wydarzeniach, intensyfikacja współpracy międzyuczelnianej. - Organizacje pozarządowe wspierające rozwój sztuki i edukacji artystycznej
Potencjalne kierunki działań: współpraca przy realizowaniu projektów społecznych w Krakowie
i Małopolsce. - Urząd Miasta Krakowa
Potencjalne kierunki działań: współtworzenie polityki kulturalnej miasta, doradztwo w ramach partnerstwa strategicznego, udział w wybranych inicjatywach. - Środowiska osób z niepełnosprawnościami
Potencjalne kierunki działań: wymiana wiedzy eksperckiej, wspólne projekty badawcze
i wdrożeniowe. - Uczelnie zagraniczne, z którymi ASP ma potencjał do współpracy
Potencjalne kierunki działań: wymiana wiedzy i kadr, wspólne projekty badawcze. - Agendy rządowe wspierające naukę
Potencjalne kierunki działań: zwiększenie zainteresowania działaniami ASP, zabieganie o wsparcie
i pozyskiwanie środków. - Międzynarodowe sieci akademickie
Potencjalne kierunki działań: większe zaangażowanie ASP, udział uczelni w międzynarodowych forach wymiany wiedzy i kadr.
Jan Matejko Academy Of Fine Arts in Kraków Development Strategy for the years 2021–2030
Introduction
History of the Jan Matejko Academy of Fine Arts in Kraków dates back to 1818 – it was then that the school was established as part of the structure of the Jagiellonian University, with an aim of educating artists. Over time, it became an independent university, received its proper name, and broadened the scope of didactic activity. It is the oldest university of its kind in Poland, with over two hundred years of tradition, which places it among the elite group of the oldest art schools in Europe. From the beginning of its existence, the university has benefited from European influences, and has exerted its own influence on shaping trends in art. For over two centuries of its active presence, the Academy has been creating the canon of artistic education in Poland. The graduates and lecturers of Kraków’s Academy of Fine Arts have included – and continue to include – the most outstanding Polish artists.
Currently, the structure of the Academy consists of seven faculties dealing with various aspects of art, design, and conservation. These are the faculties of: Interior Design, Industrial Design, Graphic Arts, Intermedia, Conservation and Restoration of Works of Art, Painting, and Sculpture. There is also a Doctoral School and a number of inter-faculty units at the university. In total, the student body counts approximately 1000 persons, and the faculty, approximately 300 lecturers. Therefore, despite its relatively small size – at least compared to other universities – the Academy of Fine Arts is an organization with a high degree of internal diversification, spanning a vast area of artistic, design, and conservation creativity.
Within the scope of the work on developing the university’s new strategy for the years 2021-2030, its authorities decided to lay open the elements of the strategic plan to extensive consultations within the community constituting the Academy of Fine Arts. The planned changes – both organizational and infrastructural – resulted in the need to develop an updated formula for the university’s operation. This is aspiring not only to make use of the unique heritage, but also to nurture the Academy’s artistic and educational development. The expected result of the strategic process that we conducted is to obtain the broadest possible consensus around the adopted assumptions, increase the involvement of the academic community in the long-term planning process, and employ ideas submitted by various circles within the university.
Strategic diagnosis
Work on this strategy was preceded by a participatory process, in which a wide range of research, teaching and administrative staff, undergraduate and postgraduate (doctoral) students of the Academy of Fine Arts identified key threats and essential needs, and formulated challenges that the new strategy aspires to address. During these meetings, the most important areas of the institution’s functioning (areas for development) were also discussed, within which strategic objectives (general and long-term goals) as well as operational objectives (more detailed goals, with a shorter time horizon) were considered. In addition, in the course of further work on the strategy, we analysed long-term external trends that may affect the development and functioning of universities in the coming decade as well as key stakeholders – people and organizations that should be taken into account when formulating the assumptions for the new strategy. Based on these contexts, strategic objectives and operational objectives have been set for each dimension of the university’s development (see: Appendix 1).
Community-based SWOT analysis
The SWOT analysis presented below is a synthetic result of consultations with the Academy’s community.
The most important conclusions from identifying the strengths and weaknesses of the organization:
- The Academy of Fine Arts has great creative potential and the ability to work in partnership within the university environment, also between the staff and the undergraduate and postgraduate students. By maintaining and developing this attribute, it will be possible to build the Academy’s competitive advantage, that is, the “synergy of individualists”;
- There is a need to develop collaboration with the environment, the effect of which is to strengthen the Academy’s ability to operate and to exert influence, by joining forces and achieving synergy in cooperation with external entities and in partnership relations within the organization;
- Expanding the network of international and inter-university contacts, increasing mobility (scholarships, fellowships, art residencies, study visits, etc.) will provide the Academy with inspiration to undertake innovative didactic and creative activities. These are our strengths, but ones that require constant improvement in pursuit of excellence;
- An important postulate concerns the flexibility of organizational solutions (another strength to develop) while securing the stability and continuity of operations at the same time. This implies the need to choose the best possible state of the organization, balanced between flexibility (but not chaos) and the stability of policies and procedures (but not “organizational rigidity”).
The most important conclusions resulting from the identification of opportunities and threats for the organization:
- The situation of the Academy, perceived through the prism of opportunities, offers a wide range of possibilities for action: the dynamic nature of art and its potential to merge and permeate with non-artistic phenomena will ensure its presence and visibility. The Academy will also benefit from the anticipated broadening of aesthetic and intellectual horizons of its recipients, as well as technological and economic changes;
- There is a possibility of a kind of “fusion”, i.e. the mutual strengthening of two potential development factors: the widening of recipients’ horizons, and the inclusion of art in other, increasingly important dimensions of life (for instance, the concepts of sustainable development);
- A factor that will play an important role in the development of the Academy will be the condition of its immediate surroundings, that is, the quality of the “field of art” in Kraków. The strength of the latter will reinforce the strength of the Academy, whereas its weakness will limit the Academy’s ability to operate. If the genius loci and the impact of Kraków as an arts centre are insufficient, then other centres, especially those in Warsaw, with their own “strong gravitational field”, will deplete Kraków’s resources, which in turn will indirectly, negatively affect the importance of the Academy of Fine Arts (outflow of graduate and postgraduate students, artists, funds, etc.);
- In regard to long-term development of the field of art in Kraków, the Academy, due to its potential, will be able to act as one of the strategic partners for the Municipality of Kraków and other local entities acting for the promotion of art and co-creation of Kraków’s brand as the city of art;
- A limitation to the development of universities lies in the low level of artistic and aesthetic education among the society at large. That will translate into the numbers of potential students, recipients, collectors, investors, and, in general, into attitudes towards the art community. It is therefore in the interest of the Academy of Fine Arts to initiate projects for the promotion of art in the environment and to join similar projects proposed by others, as well as supporting local initiatives aimed at bringing art closer to the audiences, including the youngest audience. In order to effectively exert an impact on the awareness of art among the public, it is worth establishing collaboration not only with universities and leading art institutions, but also with other centres that have a potential to inspire and educate (such as “houses of culture”, libraries, community centres, schools, kindergartens, etc.). Such activities will increase the awareness of art in the local and regional environment and will positively affect the image and recognition of the Academy in the long term;
- Another potential threat for the Academy, just as for other art schools and universities, is the new system of categorization of higher education institutions and the related evaluation process, introduced in 2018 under the Law on Higher Education and Science. There is a risk that the current status of the Academy of Fine Arts may be downgraded, thus lowering the amount of subsidies and limiting some forms of academic activity. The awareness of the formal requirements in force and the approaching evaluation date is not yet widespread within the academic community. At the same time, striving to maintain the current category and/or obtaining a higher category of the higher education institution is a factor of absolutely fundamental importance, and a powerful determinant of the operation of the Academy of Fine Arts in the time perspective covered by this strategy.
Trend analysis
Conclusions were drawn from an in-depth trend analysis, which are reflected at the level of strategic objectives, and the structure of operational activities under the present strategy:
- The Academy’s competences, achievements and specializations allow it to take up many threads in the field of contemporary and upcoming trends within the modern civilization. The university has the potential to contribute to discussions about the current changes, or even provide tools to tackle the related challenges. On the one hand, this is determined by the creative power of art, which is at the heart of the Academy’s interests, and on the other hand, it follows from its organizational (human resources), intellectual (know-how), infrastructural (studios), and social (network of connections with stakeholders, active student community, PhD students and employees) potential;
- Following the challenges of civilizational trends, however, requires that the university should develop attitudes of flexibility (efficient response to change) and act in a more synergistic manner (creating an interdisciplinary and inter-organizational network of connections);
- In view of the pace of contemporary changes and the dynamics of the diagnosed trends, the time horizon of the present strategy (ten years) seems very distant. This means that the implementation of the strategy assumptions will require periodic verification and possible amendment of the adopted directions, whereas the awareness of trends and sensitivity to those trends should be a permanent element of the organizational culture.
Stakeholder analysis
The general conclusion from the stakeholder analysis is the existence of a wide field of potential collaborations that can significantly reinforce the development of the Academy in many respects. In order to make use of this development factor, it is necessary to act in two ways – firstly, to intensify the already existing relations, and secondly, to take steps in order to establish contacts and initiate joint activities with new partners. At the same time, multi-directionality should be the key principle underlying the higher degree of opening up the university to its environment. This means both that the ASP can have a greater impact on the outside world, and that it can draw inspiration and resources, and function better, by interacting with outside partners and entities. The diversity of potential partners is also important – as part of the analysis, eighteen different categories of stakeholders were selected, including, inter alia, cultural institutions, non-governmental organizations, business entities, local governments, and the academic sector (see: Appendix 2). The results of the analysis were reflected at the level of operational objectives and proposed actions (see: Appendix 1).
Strategic assumptions
Structure of the ASP strategy
The strategy is structured hierarchically (from general to specific) and consists of the following elements:
- the mission (the main goal of the organization),
- the vision (an ambitious description of the Academy in the year 2030),
- the principles defining the way the university shall operate in the upcoming decade,
- areas for development (key areas of the organization’s operation resulting from the mission, in which the change is envisaged),
- strategic (general) objectives to be achieved in a long-term perspective,
- operational objectives that will contribute to the implementation of strategic objectives in selected areas of the institution’s development,
- selected actions serving to achieve the goals and indicators that will enable the monitoring of progress and deviations from the assumptions in the adopted period of strategy implementation.
Mission of the Academy
The mission of the Jan Matejko Academy of Fine Arts in Kraków is to practice creativity in the fields of art, design, and conservation as well as transferring knowledge and creative competences, spreading culture, and taking care of heritage. The most important objective is to create conditions for the development of the entire academic community and the well-being of the society at large.
The declaration of the mission of the Academy of Fine Arts is complemented by the following statements, which reflect the context of its formulation.
The Academy comprises the community of artists and their collaborators, regardless of their worldview or social affiliation.
All members of the academic community are equal, although they remain in their respective professional and academic relationships.
Various, even mutually exclusive ideas and ways of expressing them have the right to be proclaimed and to coincide within the Academy’s community. None of these can be considered inappropriate for non-artistic reasons. We see this diversity as richness – in cultural and civilizational sense. Our concern is to establish conditions for their creative coexistence and interaction.
The highest concern of this community is art, because we believe that art brings the power of freedom to express oneself and describe the world; truth, beauty, and goodness.
Vision for the Academy in the 2030 perspective
The Academy offers the best possible conditions for practicing creativity, transferring knowledge and competences, caring for heritage, and promoting culture and art in society.
The Academy actively promotes the free expression of ideas, thoughts, views and artistic visions.
The Academy is free from objectifying, humiliating, stigmatizing or excluding any person.
The Academy is sensitive to the needs of society and the challenges of the present day.
The Academy is open to change.
Principles of the Academy
Striving to turn our vision into reality, we decide to act in accordance with the following principles:
- the principle of freedom in choosing directions and methods of education, conducting research, shaping artistic attitudes, and searching for paths to express them,
- the principle of equality in access to research results and the achievements of art as well as the possibility of practicing it, expressed primarily in removing barriers and preventing social exclusion,
- the principle of flexibility in the face of the latest civilizational, artistic, technological, economic, and social challenges,
- the principle of adequacy of structures, procedures and methods for the implementation of the university’s mission and appropriate response to the needs of the world of culture and the labour market,
- the principle of equivalence between scientific, artistic, design, and conservation-related research and socially engaged art,
- the principle of participation in shaping the cultural policy, in the artistic and business life of the city, region, country and international community,
- the principle of open development paths for all members of the academic community,
- the principle of care for the natural environment.
Areas for development
The areas for development are those key areas of operation of the Academy, embraced by its mission, in which the change is envisaged. In the perspective of the coming decade, we should be particularly mindful of four such areas:
- artistic creativity and research,
- education of undergraduate and postgraduate students,
- relations with the environment,
- nurturing the artistic and scientific legacy of the university.
Development area: creativity
This area of the strategy includes all activities related to creativity at the university. These include artistic, design and conservation works, as well as research conducted by the staff, and undergraduate and postgraduate students. Activities in this dimension determine how the Academy of Fine Arts and the members of its community will develop professionally, creatively, and scientifically, and to what extent the organization will use and shape new trends in artistic and scientific activity. The key challenge facing the university in this area is:
How to make the Academy of Fine Arts a creative work environment and support its entire community in their professional, artistic and scientific development?
Development area: education
This area includes the activities of the university as a teaching centre, which offers the conditions, methods and staff for educating undergraduate and postgraduate students.
Activities undertaken in this dimension are targeted towards achieving the highest quality of education possible at the university. For this reason, they should be characterized by flexibility in adjusting to the needs of undergraduate and postgraduate students and staff, as well as the labour market and the art market, combined with organizational efficiency. The challenge facing the university in this area is:
How to make the education process and organization of work at the university flexible – that is, adaptable to various needs and new phenomena – while maintaining organizational efficiency?
Development area: relations with the environment
This area includes activities aimed at the relations of the university with the outside world – on a local and global scale. Activities in this dimension will strengthen the position of the university, by creating a network of connections and support around it. They should lead to the university generating contact points with local, national, and international partners. The key challenge facing the university in this area is:
How to allow the university maintain a relationship of mutual exchange and partnership cooperation with its environment?
Development area: nurturing the legacy
In this area, the strategy should provide for activities aimed at collecting, documenting, disseminating and wide use of the legacy – that is, the achievements and body of work of undergraduate and postgraduate students, graduates, as well as current and former employees. The achievements of the university are understood here as the entirety of the creative legacy of all people associated with the Kraków Academy of Fine Arts. The challenge facing the university in this area is:
How to systematically collect, document, and disseminate the legacy of the Academy of Fine Arts, so that it can support building the image of the university and its statutory activity?
Operational aspects of the strategy
Based on the strategic assumptions, goals have been formulated. Each of the strategic objectives is implemented in individual areas of strategy development through operational objectives. The operational objectives indicate actions that should be taken in the course of strategy implementation. Operational goals have been defined for each strategic goal, in each of the four selected areas of the Academy’s development. For respective operational objectives, the proposed activities, indicators and entities responsible for their implementation have been defined. In this way, twelve operational objectives were selected, four for each strategic objective. Thanks to this structure, the objectives evenly cover every area of the university’s development. The objectives are listed below, and their summary is presented concisely in the matrix of the Academy’s objectives. Additionally, the objectives are presented in more detail in Appendix 1, where their outline is supplemented with pertinent indicators and proposed actions.
Strategic objectives
The strategy of the Academy of Fine Arts focuses on activities aimed at the implementation of three main goals, which define the most important, long-term changes that we expect to introduce. These are:
- Stabilization and development of the university’s potential;
- Strengthening the university’s synergy;
- Increasing flexibility of the university’s structures and procedures.
Strategic objective I. Stabilization and development of the university’s potential
The potential of the university is understood here both as its infrastructure base, as well as human resources and competences. In view of the challenges of the new strategy, the potential of the Academy of Fine Arts is to be developed adequately to the needs, while maintaining the Academy’s stability.
Strategic objective II. Strengthening the university’s synergy
The synergy is meant to lead to a better use of the institution’s potential by combining resources and competences within the university, and in connection with outside entities. This means cooperation across the structure of the departments and studios within the university, and the inclusion of the Academy of Fine Arts in the exchange network and platform for academic and artistic collaboration at the inter-university level as well as within municipal, regional, and international forums.
Strategic objective III. Increasing flexibility of the university’s structures and procedures
The long-term horizon of the strategy (i.e. a decade) as well as the phenomena and accelerating changes described at the stage of strategic diagnosis point to increasing flexibility as the third strategic goal. Flexibility is understood here as the ability of university structures and procedures to adapt to the pace and characteristics of changes taking place in the environment. This means creating flexible management models, increasing the organization’s awareness of emerging opportunities and threats, and improving the response to those opportunities and threats.
Operational objectives
Strategic objective I. Stabilization and development of the university’s potential
Operational objective I.1. Improving the conditions for practicing creativity and developing professional competences of the entire Academy of Fine Arts community
Operational objective I.2. Developing new fields of study and balancing the availability and accessibility of research and teaching infrastructure
Operational objective I.3. Creating platforms for cooperation with the social, academic, and business environment within the city, the region, and in the international dimension
Operational objective I.4. Creating a system for collecting and documenting legacy – the achievements of the Academy of Fine Arts – and its dissemination
Strategic Objective II. Strengthening the university’s synergy
Operational objective II.1. Improving the conditions for artistic and research cooperation – both internal (within the university) and external
Operational objective II.2. Increasing the diversity of learning paths
Operational objective II.3. Increasing the recognition of the Academy of Fine Arts thanks to collaboration with partners
Operational objective II.4. Increasing the presence of the Academy of Fine Arts’ achievements in the global circulation of information, and within the art market
Strategic Objective III. Increasing flexibility of the university’s structures and procedures
Operational objective III.1. Adapting the infrastructure to the changing needs of undergraduate and postgraduate students and staff of the Academy of Fine Arts
Operational objective III.2. Optimizing the education process and adapting it to the needs of the labour market
Operational objective III.3. Developing the socio-cultural offer of the Academy of Fine Arts in response to the needs of the environment
Operational objective III.4. Adapting the technology of storing and sharing the legacy of the Academy’s achievements to the latest technological standards
The list of objectives is presented below in the form of a matrix, with reference to the three development areas. This allows for a concise illustration of which operational objectives will be implemented in each area, and what specific strategic objectives they serve.
Matrix of the Academy’s objectives (areas of development / strategic and operational objectives)
|
AREA OF DEVELOPMENT |
CREATIVITY |
EDUCATION
|
RELATIONS WITH THE ENVIRONMENT |
NURTURING THE LEGACY |
|
STRATEGIC OBJECTIVE I. |
Operational objective I.1 Improving the conditions for practicing creativity and developing professional competences of the entire Academy of Fine Arts community |
Operational objective I.2 Developing new fields of study and balancing the availability and accessibility of research and teaching infrastructure |
Operational objective I.3 Creating platforms for cooperation with the social, academic, and business environment within the city, region and in the international dimension |
Operational objective I.4 Creating a system for collecting and documenting the legacy – the achievements of the Academy of Fine Arts, and its dissemination |
|
STRATEGIC OBJECTIVE II. |
Operational objective II.1 Improving the conditions for artistic and research cooperation – both internal (within the university) and external |
Operational objective II.2 Increasing the diversity of learning paths |
Operational objective II.3 Increasing the recognition of the Academy of Fine Arts thanks to cooperation with partners |
Operational objective II.4 Increasing the presence of the Academy of Fine Arts’ achievements in the global circulation of information, and within the art market |
|
STRATEGIC OBJECTIVE III. |
Operational objective III.1 Adapting the infrastructure to the changing needs of undergraduate and postgraduate students and staff of the Academy of Fine Arts |
Operational objective III.2 Optimizing the education process and adapting it to the needs of the labour market |
Operational objective III.3 Developing the socio-cultural offer of the Academy of Fine Arts in response to the needs of the environment |
Operational objective III.4 Adapting the technology of storing and sharing the legacy of the Academy’s achievements to the latest technological standards |
Strategy implementation and monitoring
The above matrix shows the overall outline of the strategy: the hierarchy of goals and the relationship between the objectives and development areas. The goal structure (see: Appendix 1), which is the elaboration of the matrix, juxtaposes the strategy’s objectives with proposed actions contributing to their implementation, and provides an initial timeframe, along with a set of indicators for the various elements of the Academy’s development plan.
Thus, a precise grid of twelve detailed objectives is presented, implementing three strategic objectives. The set of information contained in Appendix 1 is therefore a comprehensive basis for the implementation of the strategy by individual units of the university. It also serves as a management tool for the Academy of Fine Arts authorities, and as a reference point for all activities undertaken by the Academy’s community.
Below, we list the official roles at the university that are related to the four main areas of development. The Rector is responsible for the overall concept plan and implementation of the strategy, with the administrative and managerial support from the Chancellor.
Duties and responsibilities in the implementation of the ASP strategy
Rector – overall concept plan and implementation of the strategy
Chancellor – support in the management and administration of the infrastructure
Vice-rector for research and evaluation - Development area: Articstic Creativity and Research
Vice-rector for student affairs and education - Development area: Education
Vice-rector for cooperation - Development area: Relations with the Environment
Vice-rector for dissemination of legacy - Development area: Nurturing Legacy
A biennial periodic review of the objectives and indicators of their achievement was adopted. In addition, mid-way through the strategy validity period, the strategic assumptions shall be reviewed, and the analysis of the environment in which the Academy of Fine Arts will operate shall be conducted (to update the state of knowledge about the opportunities, threats, trends and other important factors affecting the university’s activities), and as a result, the strategy assumptions may be updated.
List of Appendices
Appendix 1. Structure of the Academy’s objectives, with indicators, proposed activities, and time frames
Appendix 2. ASP stakeholder analysis results – the list of key categories of external entities, along with the proposed directions of activities
Appendix 1. Structure of the Academy’s objectives, with indicators, proposed activities, and time frames
|
|
STRATEGIC OBJECTIVE I: |
Scheduled implementation/ time frame |
Implementation/ performance indicator |
|
Operational objective for the area of ARTISTIC CREATIVITY AND RESEARCH |
I.1. Improving the conditions for practicing creativity and developing professional competences of the entire Academy of Fine Arts community Proposed actions: ● creating a plan to support the development of employees’ competences (training, fellowships); ● implementing the plan to support and develop of employees’ competences (through training, fellowships); ● increasing the effectiveness of obtaining external funds for research projects; ● stabilising and monitoring of the distribution of the research fund, based on the analysis of the results of research and artistic work financed from the subsidies of the Academy of Fine Arts. |
throughout the period covered by this strategy (biennial review)
by September 2022, after the results of the evaluation of research activity have been published
|
employee competency support and development plan
degree of system implementation (0–100%)
the amount of funds obtained for research projects
analysis of the results of research and artistic work + possible recommendations as to the distribution of the research fund
|
|
Operational objective for the area of EDUCATING UNDERGRADUATE AND POSTGRADUATE STUDENTS
|
I.2. Developing new fields of study and balancing the availability and accessibility of research and teaching infrastructure Proposed actions: ● reviewing the resources and needs of the Academy’s infrastructure; ● updating the resource provisioning and maintenance plan; ● designating funds for the creation of hardware and technology laboratories; ● developing and implementing the principles of operation for hardware and technology laboratories; ● creating new courses / programs / forms (e.g. film, animation, game art); ● implementing systemic support for staff training processes (including research, teaching and administration staff); ● participating in academic exchange programs (e.g. fellowships, guest lectures). |
throughout the period covered by this strategy (biennial review) |
biennial review report
up-to-date resource provisioning plan
a dedicated fund for the creation of laboratories
principles of the laboratories’ operation
number of new courses / programs / forms created
number of training courses for the staff
quantitative indicator of staff mobility |
|
Operational objective for the area of RELATIONS WITH THE ENVIRONMENT |
I.3. Creating “platforms” for cooperation with the social, academic, and business environment within the city, region and in the international dimension Proposed actions: ● initiating meetings of business and artistic milieus/groups, ● creating a structure for partnership cooperation with cultural institutions in the Małopolska region (e.g. Zator, Zawoja, Stary Sącz, Chrzanów, Myślenice); ● involvement in the creation of municipal and regional cultural and artistic programs; ● joining international cooperation networks (ELIA European Network for Higher Art Education, Cumulus - International Association of Universities and Colleges of Art, Design and Media, Erasmus+ program); ● creating a comprehensive commercial offer of the Academy of Fine Arts. |
by 2023 (annual monitoring of implementation) |
number of meetings with partners
number of implemented partnerships / agreements
number of city and regional programs / events co-created by the Academy of Fine Arts
participation in municipal / regional bodies
number of memberships in international networks and partnerships
applications submitted (annually) to the Erasmus+ program |
|
Operational objective for the area of NURTURING THE ARTISTIC AND SCIENTIFIC LEGACY OF THE UNIVERSITY
|
I.4. Creating a system for collecting and documenting the legacy – the achievements of the Academy of Fine Arts, and its dissemination Proposed actions: ● developing the collection encompassing the legacy of the Academy of Fine Arts (creating a program, expanding the collection of works of art and design, storing the collection); ● developing a system for collecting documentation of scientific, artistic, design and conservation achievements in the open repository of the Academy of Fine Arts; ● establishing a strategic partnership (an alliance to enhance the prestige of Polish art); ● improving cooperation with business entities; ● introducing rules and implementation of the program of making available the legacy of the Academy of Fine Arts by the Museum and the Library; ● undertaking permanent partnership cooperation with museums in order to share the body of work (e.g. the National Museum, the network of academic museums); ● creating tools and procedures to safeguard intellectual and property rights to the legacy of the university and its members; ● implementing training program in order to develop skills of applying the laws and regulations in this area. |
by 2023
throughout the period covered by this strategy (biennial review)
|
program for collecting works of art and design objects
system for collecting documentation on the body of work
number of records
increment of records
increment of the number of objects in the collection (compared to the previous monitoring period)
strategic partnership
number of agreements with business entities
rules for making the collection available
a handbook of good practice and legal advice
implementation of a training offer on copyright issues |
|
|
STRATEGIC OBJECTIVE II: |
Scheduled implementation/ time frame |
Implementation/ performance indicator |
|
Operational objective for the area of ARTISTIC CREATIVITY AND RESEARCH
|
II.1. Improving the conditions for artistic and research cooperation – both internal (within the university) and external Proposed actions: ● supporting the participation in national and international scientific / research events; ● designating a dedicated fund for the university’s own contributions in cooperation projects, and co-financing inter-departmental and inter-institutional projects; ● improving anti-mobbing and anti-discrimination procedures as well as monitoring the observance of academic ethics, respecting all members of the academic community (ethics spokesperson, disciplinary ombudspersons). |
throughout the period covered by this strategy (biennial review) |
number of completed inter-university research projects
number of collaborative projects/actions with foreign universities
a designated fund for own contributions
adopted anti-mobbing, anti-discrimination, and ethical compliance procedures |
|
Operational objective for the area of EDUCATING UNDERGRADUATE AND POSTGRADUATE STUDENTS
|
II.2. Increasing the diversity of learning paths Proposed actions: ● facilitating the creation of individual educational pathways; ● developing inter-faculty and inter-university partnerships for student mobility; ● developing educational programs conducted in English; ● cooperating within the framework of the Kraków Universities Rectors Conference (KRUK) to create an inter-university teaching offer; ● supporting undergraduate and postgraduate students in their trans-departmental and inter-university artistic activities; ● cooperating with external experts, institutions, organizations, and companies in order to include them in the teaching process. |
throughout the period covered by this strategy (biennial review) |
number of students following trans-departamental and inter-university educational paths
number of student mobility partnerships
number of classes conducted in English
participation in KRUK activities
number of teaching hours delivered in cooperation with external entities
number of trans-departmental artistic projects |
|
Operational objective for the area of RELATIONS WITH THE ENVIRONMENT |
II.3. Increasing the recognition of the Academy of Fine Arts thanks to cooperation with its partners Proposed actions: ● producing events in cooperation with partners (social organizations, cultural institutions, etc.); ● initiating joint activities within the region of Central Europe; ● developing cooperation with the ministry responsible for culture. |
throughout the period covered by this strategy (biennial review) |
number of projects implemented in partnerships
a minimum of one cyclical, significant event organized in cooperation with local, national, and international partners
a platform for exchanging ideas in the network of art universities in Central Europe (rectors’ conference)
number of activities in collaboration with the ministry responsible for culture |
|
Operational objective for the area of NURTURING THE ARTISTIC AND SCIENTIFIC LEGACY OF THE UNIVERSITY
|
II.4. Increasing the presence of the Academy of Fine Arts’ achievements in the global circulation of information, and within the art market Proposed actions: ● marking the presence of the Academy’s legacy in global databases of cultural heritage (library databases, etc.); ● supporting the participation of the artworks from the ASP community in significant artistic events; ● increasing the number of English-language publications and descriptions of visual documentation; ● developing partnership cooperation with the Department of Public and Cultural Diplomacy (DDPiK) of the Ministry of Foreign Affairs; ● cooperating with entities dealing in the sale of works of art; ● launching an online platform for the sale of works of art. |
throughout the period covered by this strategy (biennial review, with the exception of: cooperation – from 2022, |
increased number of records in international library databases
increased number of publications and descriptions in English (compared to the previous cycle)
number of significant events with the participation of the artists from the Academy of Fine Arts
established cooperation with the Department of Public and Cultural Diplomacy (DDPiK) of the Ministry of Foreign Affairs
number of partnerships with art dealers and institutions
Internet platform for the sale of works of art |
|
|
STRATEGIC OBJECTIVE III: |
Scheduled implementation/ time frame |
Implementation/ performance indicator |
|
Operational objective for the area of ARTISTIC CREATIVITY AND RESEARCH |
III.1. Adapting the infrastructure to the changing needs of undergraduate and postgraduate students and the staff of the Academy of Fine Arts Proposed actions: ● adapting infrastructure to the requirements of interdisciplinary artistic, designing, and conservation activities; ● increasing the accessibility of the Academy for persons with disabilities (students, event audiences and participants). |
developing the document – catalogue in 2022, possible reviews from 2023 onwards
throughout the period covered by this strategy (biennial review) |
document – a catalogue of criteria for assessing the flexibility/accessibility of using university infrastructure
number of possible adaptations
number of activities increasing the accessibility of the university |
|
Operational objective for the area of EDUCATING UNDERGRADUATE AND POSTGRADUATE STUDENTS
|
III.2. Optimizing the education process and adapting it to the needs of the labour market Proposed actions: ● verifying and updating educational programs; ● ensuring the continuity of operation of the academic career office (ACO); ● launching a business education program for students; ● implementing electronic document flow (EDF); ● improving administrative procedures; ● extending the educational offer with elements related to the creation of accessible art (extension of education in the field of universal design). |
throughout the period covered by this strategy (biennial review)
|
review of education programs
funds for the functioning of the ACO
career office activity: increased number of supported students / events organised
business education program implemented
EDF implemented
qualitative indicator: level of satisfaction of students and staff with the procedures
educational offer on creating accessible art |
|
Operational objective for the area of RELATIONS WITH THE ENVIRONMENT |
III.3. Developing the socio-cultural offer of the Academy of Fine Arts in response to the needs of the environment Proposed actions: ● actively contributing to social partnerships; ● increasing the cultural offer of the Academy of Fine Arts adapted to the needs of persons with disabilities; ● developing an educational and community engagement offer in galleries and the museum of the Academy of Fine Arts, also in cooperation with partner institutions (extending the offer to include workshops and meetings); ● maintaining the participation of the Academy of Fine Arts in network events in Kraków (e.g. the Long Night of Museums); ● appointing the Rector’s Representative for Persons with Disabilities. |
throughout the period covered by this strategy
biennial review, with the exception of:
making the offer accessible to persons with disabilities – from 2022
|
number of events carried out in social partnerships, including those aimed at recipients outside the “art environment”
cultural offer tailored to the needs of persons with disabilities (at least two new offers every year)
a new formula for the cultural, educational and community engagement offer by the gallery and museum of the Academy of Fine Arts
participation in network events within Kraków
Rector’s Representative for Persons with Disabilities |
|
Operational objective for the area of NURTURING THE ARTISTIC AND SCIENTIFIC LEGACY OF THE UNIVERSITY
|
III.4. Adapting the technology of storing and sharing the legacy of the Academy’s achievements to the latest technological standards Proposed actions: ● implementing the university policy in the field of open access to the legacy (body of work) of Academy of Fine Arts staff (Open Access Representative); ● retrofitting selected ASP units with equipment; ● implementing periodic training courses for university employees (including teaching, research and administrative staff); ● establishing a contemporary art conservation studio. |
throughout the period covered by this strategy biennial review, with the exception of:
appointing the Open Access Representative and formulating accessibility policy
launching the studio – from 2023 |
policy of open access to the body of work
Open Access Representative
the degree of retrofitting in relation to the needs in % (up to 100%)
number of training courses offered to staff / number of employees trained
conservation studio the “Muza” system (system of recording and managing the collection)digitized objects made available in the network of digital museums |
Appendix 2. ASP stakeholder analysis results – the list of key categories of external entities, along with the proposed directions of activities
- Cultural centres and „houses of culture” in Kraków and the Małopolska region
Potential directions of activities: creating a cooperation network, methodological support, joint organization of exhibitions and plein-air sessions, educational activities. - Municipal cultural institutions in Kraków
Potential directions of activities: cooperation within projects implemented in Kraków. - Inter-university bodies and organizations
Potential directions of activities: efforts to create a Design Centre, initiation and coordination of interdisciplinary projects, joint lobbying – initiating solutions for the development of the academic environment.
- National institutions supporting the Polish art market
Potential directions of activities: cooperation to raise the profile of Polish art. - Institutions responsible for Polish cultural policy abroad
Potential directions of activities: cooperation for the promotion of Polish art abroad.
- Commercial entities supporting artists and the art market
Potential directions of activities: acquiring support for the development of artists and art market creation. - Commercial entities using the work of ASP graduates
Potential directions of activities: cooperation in the creation and implementation of educational programs. - Kraków’s museums that present art
Potential directions of activities: increasing the share of the Academy of Fine Arts’ body of work in exhibitions and in collecting activities.
- Kraków’s galleries
Potential directions of activities: cooperation and supporting the promotion of graduates, undergraduate and postgraduate students, as well as former and current employees of the Academy of Fine Arts in the art market.
- International organizations supporting academic activity
Potential directions of activities: participation in international academic exchange programs. - Opinion-forming events in Kraków and Poland, devoted to new trends in culture and economy
Potential directions of activities: participation in events, co-programming. - Art colleges in Poland
Potential directions of activities: Participation in events, intensification of inter-university cooperation.
- Non-governmental organizations supporting the development of art and artistic education
Potential directions of activities: cooperation in the implementation of social projects in Kraków and the Małopolska region. - Kraków Municipal Office
Potential directions of activities: co-creating the city’s cultural policy, consulting within the framework of strategic partnership, participation in selected initiatives. - Groups of persons with disabilities
Potential directions of activities: exchange of expert knowledge, joint research and implementation projects. - Foreign universities with which the Academy of Fine Arts can potentially cooperate
Potential directions of activities: exchange of knowledge and human resources, joint research projects.
- Government agencies supporting education
Potential directions of activities: increasing interest in the activities of the Academy of Fine Arts, seeking support and obtaining funds. - International academic networks
Potential directions of activities: greater involvement of the Academy of Fine Arts, participation of universities in international forums for the exchange of knowledge and staff.